Консалтинг в логистике

«…Когда осознан ты — то прав,

А в слове правда притаилась.
Ее познать, любить и чтить,
Чтобы делами проявилась.
Так перед действием — слова,
А перед словом — будут мысли.
Сложи все это и тогда
Увидишь, что с делами вышло
События грядущих дней.
В том память прошлого находим.
А мысли «ходят» в голове,
И мы в осознанность приходим…»

Винницкий Сергей

Управление или менеджмент в широком смысле — это навык. А развитие любого навыка можно условно представить в четыре этапа:

• Неосознанное незнание. На этом этапе человек даже не подозревает, что у него не хватает каких-то знаний. Он может не знать о некотором способе выполнения действий, может не замечать своих ошибок.
• Осознанное незнание. Данный этап характеризуется тем, что человек осознал, что он что-то не знает, и находится в поиске разрешения этой ситуации.
• Осознанное знание. На этом этапе человек уже обладает необходимым знанием, однако правильное использование этого знания возможно только под постоянным внутренним контролем.
• Неосознанное знание. На данном этапе человек пользуется навыком автоматически, без внутреннего контроля. Человек выполняет действие легко, быстро, технично, не задумываясь над тем, как он это делает.

В какую ловушку можно попасть, используя свои знания в какой-либо области в ситуации постоянно изменяющегося внешнего и внутреннего окружения своего бизнеса? Ответ, если задуматься, очевиден.

Представим, что когда-то был выстроен и отлажен некий бизнес и все составляющие его процессы. Нередко бизнес и все его процессы отстраиваются, в том числе, на интуитивном уровне. И вот управление налаженными процессами идет в «автоматическом» режиме (как говорят, «по накатанной»). Бизнес развивается, растет, в компанию приходят новые люди, которые приносят с собой багаж своих знаний и, так или иначе, вносят изменения в уже отлаженный механизм. Появляются также новые партнеры со своими подходами к ведению бизнеса, меняется законодательство.

При каждом таком изменении бизнеса есть два основных варианта развития событий: или все само как-нибудь «устаканится» и с бизнесом не произойдет каких-либо серьезных негативных изменений, или изменения приведут к нежелательным последствиям в процессах продаж и/или на уровне обслуживания клиентов.

Как быть в подобных ситуациях и как реагировать на изменения? Для начала необходимо четко понимать, где находится бизнес на своем текущем этапе развития. Для ответа на данный вопрос необходимо проведение аудита бизнес-процессов логистики компании.

Логистический аудит — это комплексная проверка эффективности работы логистических цепочек компании.

В ходе логистического аудита проводится оценка НСИ (нормативно-справочной информации) и IT-архитектуры, сопровождающей движение материальных потоков в компании. Проводится обследование текущих реальных бизнес-процессов, их оцифровка в виде схем в формате EPC и BPMN, анализируются данные о движении материальных потоков, выявляются узкие места, составляется дерево причинно-следственных связей между ними. Если в компании ранее проводился логистический аудит — оцениваются изменения и их динамика за прошедший с момента последнего аудита период времени. Также оценке могут подлежать текущие процессы на соответствие руководящим документам, регламентам, различным стандартам.

Каждое действие в логистической цепочке — это данные. Сейчас у всех на слуху такое понятие, как Big Data. Это «следы» деятельности бизнеса в базах данных, фиксируемые в различных системах — от учетной системы компании до оборудования операторов сотовой связи, фиксирующего перемещения устройства абонента в координатах местности.

Есть интересная фраза о том, что Big Data — это «новая нефть», то есть столь же ценный и полезный ресурс в условиях цифрового 21 века. Но как из простого набора данных добыть ту самую ценную «нефть» — информацию? Это целая наука. Любые данные содержат искажения — шумы. Из данных готовят DATASET, его потом подвергают анализу (разбиение на мельчайшие частички) и синтезу (превращение в информацию, очищенную от «шумов»). Далее следуют выводы, рекомендации и выход на принятие управленческих решений.

На этом этапе мы получаем информацию о реальном положении дел. Это уже «цифра», то есть реальные данные, которые можно и нужно использовать в противопоставление ощущениям и интуиции для принятия решений. Поскольку есть еще одна замечательная фраза: «Нет неправильных решений — есть решения, принятые на основе неверной информации».

Позволю себе небольшую метафору. Давайте представим, что мы находимся в кабине пилота большого самолета. За спиной у нас больше сотни пассажиров и нам надо произвести посадку на взлетно-посадочную полосу. Действуем спокойно, берем себя в руки и первое, что нам требуется — это показания с приборов в кабине, второе — органы управления оборудованием самолета. Но что если в кабине не хватает части приборов, например, высотометра и авиагоризонта, а такие приборы, как указатель курса и указатель вертикальной скорости показываю неверную информацию? Много ли у нас шансов успешно приземлиться на таком самолете? То-то и оно…

Распространенные ошибки в работе и их последствия

Перейдем от теории к практике. Для чего конкретно нужно проведение аудита бизнес-процессов логистики компании? Какие ошибки чаще всего возникают и к каким негативным последствиям приводят, если их не устранить? Рассмотрим несколько примеров.

Наиболее часто встречающаяся и «коварная» ошибка — возникновение дублей в НСИ. Казалось бы, простой номенклатурный справочник товаров — что с ним может быть не так? Однако в нем возможны и очень часто встречаются на практике в любых компаниях искажения информации и дублирующие записи, возникающие по разным причинам:

• опечатки: «Мнеральная вода» и «Менеральная вода» — не одно и то же;
• транслитерация: «Coca-cola» записывается как «Кока-Кола», «Pepsi» — как «Пепси», «Borjomi» — «Боржоми» и т.д.
• сокращения в наименованиях: «Мин. Вода» и «Минер. Вода» — тоже разные позиции;
• использование разных чисел в наименованиях: «Минеральная вода 1,5 л» и «Минеральная вода 2 л»;
• перестановки слов: «Вода минеральная» и «Минеральная вода».

Казалось бы, ну и что тут такого? Давайте разберемся.

Представим, что у вас работает закупщик Иван Иванов и его коллега Илья Семенов. Они отвечают за закупку минеральной воды на центральный склад. В ходе подготовки заказа поставщику Иван смотрит на остатки по позиции «Вода минеральная» и видит, что текущего остатка на складе хватит всего на 5 дней продаж, а период от размещения заказа поставщику до фактического поступления товара на склад составляет 7 дней. Он понимает, что товар скоро закончиться, через пять дней компании будет уже нечего продавать и ему «прилетит» за то, что он допустил такое развитие событий.

Что сделает Иван? Правильно — закажет побольше товара, чтобы в следующий раз не попасть в такую ситуацию. Вроде все хорошо и правильно, только вот предыдущую поставку этой самой воды, которую заказывал Илья, склад завел под другим наименованием – «Минеральная вода.» И остаток на складе по этой позиции — аж на 3 недели продаж! Нетрудно предположить, что скоро в компании возникнет целая цепочка проблем: на складе может не быть места под дополнительный объем данной товарной позиции, часть оборотных средств, выделяемых на закупку, будет израсходована и заморожена в виде избыточного товарного запаса.

Везде возникают дополнительные затраты — надо где-то хранить дополнительный объем товара, часть денег заморожена в товаре и теперь, возможно, не хватит бюджета на закупку по другим ходовым товарным позициям. Это упущенная выгода, поскольку замороженные в товаре деньги не работают, а деньги сейчас стоят очень дорого — опять же упущенная выгода. И началось все, казалось бы, с пустяка — дубля в номенклатурном справочнике. А теперь представьте, если таких дублирующих позиций сотни, тысячи или даже десятки тысяч? Вот откуда появляются неликвиды и отсутствие на центральном складе ходового товара, приносящего основную прибыль компании. Вот почему может не хватать бюджета на пополнение запасов центрального склада.

Или другой пример: в отделе продаж компании работают 10 человек, работа ведется на входящих звонках. Менеджеры отдела продаж не сверяют данные звонящего клиента с базой данных существующих клиентов и, как правило, для каждого заводят новую карточку. Что в итоге? Целые массивы данных по продажам, содержащие дубли клиентов. И гарантированно большие проблемы у компании по превращению этих низкокачественных данных в информацию по продажам для последующего принятия грамотных управленческих решений.

Еще одну можно выделить важную проблему, которая проявляется, когда используется многофилиальная структура предприятия с разнообразным набором учетных систем.

Представим, что вы занимаетесь производством преформы — полуфабриката, из которого на линии розлива вашего клиента производиться ПЭТ бутылка. Дела идут в гору, компания растет, к ней присоединяются все новые филиалы — настало время извлекать из этого выгоду. Например, использовать централизованные закупки. Так можно получить гораздо более выгодные цены — объемы-то большие!

Возникает вполне конкретная логичная задача: надо централизованно закупить гранулу для всех филиалов. Закупщику Ивану Иванову дается поручение: подготовить централизованный заказ для закупки на все филиалы. Вроде все просто и понятно, однако в каждом филиале гранула в учетной системе заведена по-разному, поэтому сориентироваться в таком многообразии наименований Ивану будет очень непросто. Представьте: у него перед глазами порядка десяти таблиц с остатками по разным филиалам! Сколько времени Иван будет готовить заказ в таких условиях? Насколько вероятно отсутствие ошибок в централизованном заказе и какие в связи с этим возможны риски, если несколько филиалов окажутся без гранулы в нужный момент? Как могла бы выглядеть ситуация при другом развитии событий?

Для нормальной работы здесь необходимо единое интегрированное со всеми учетными системами многофилиального предприятия MDM (Master Data Management) решение, в котором хранятся «золотые записи» НСИ. В этом случае одна и та же позиция в разных филиалах с разными учетными системами имеет одно наименование, и сбор аналитики по запасам существенно ускоряется, а заодно существенно снижаются риски возникновения ошибок при формировании централизованного заказа.

Как видно, реальные ситуации и связанные с ними проблемы бывают самыми разными. В примерах выше приведены далеко не все возможные ситуации.

В начале статьи был поставлен вопрос: как быть в ситуациях, когда бизнес претерпевает изменения, и как реагировать на эти изменения, чтобы избежать негативных последствий? Наш ответ: начинать с аудита процессов логистики и оцифровки реальной картины процессов.