Итоги 2022 года компании RedLab: как сделать полосу препятствий взлетной
Компания RedLab придерживалась именно такой позиции. Если в 2022 год мы вошли с четкой стратегией по завоеванию рынка, основанной на аналитике предыдущего периода, наших возможностях и амбициях, то уже в марте сменили фокус извне вовнутрь – сосредоточились на повышении уровня сервиса, чтобы полностью удовлетворять запросам клиентов, на сотрудниках, т.к. качество услуг напрямую зависит от их состояния, и на внутренних процессах. Вовремя предпринятые шаги позволили к концу года увеличить портфель клиентов на 60%, выручку – в 1,5 раза, войти в новые для нас отрасли, а также выиграть несколько тендеров крупнейших компаний страны. О том, какие шаги прошла компания для достижения конечных целей, Сергей Азоркин CEO RedLab рассказал в статье.
Шаг №1: экстренная корректировка целей и динамичные внутренние преобразования
В начале первого квартала 2022 года мы фиксировали блестящие результат, рекордное количество подключений специалистов на клиентские проекты, в связи с чем вели экстенсивный подбор ИТ-специалистов в штат, ориентируясь на активный спрос. В марте же начали ощущать последствия февральских событий: замирание рынка, заморозка инвестиционных проектов на стороне клиентов и, как следствие, рост “скамейки свободных специалистов”.
Чтобы сократить, а в последствии исключить увеличение костов за простой специалистов, ожидающих на бенче, нам пришлось скорректировать подход к созданию кадрового резерва, отказаться от модели “формирование команды – подключение на проект” и отталкиваться строго от конкретных запросов клиентов. Мы решили сместить фокус нашего внимания с завоевания рынка на оптимизацию внутренних процессов.
Шаг № 2: работа над внутренней эффективностью и новым управленческим учетом
Если ранее мы развивались экстенсивно, то после смены тактики сконцентрировались на эффективности работы команды. Стали тщательнее отслеживать учет рабочего времени, управлять проектами.
Мы научились вести учет и считать маржинальность по каждому направлению и сотруднику в компании. Разработали несколько схем работы с текущими специалистами и новичками с учетом экономики компании, рентабельности каждого направления и конкретного специалиста. Создали новый управленческий учет и систему оценки эффективности работы производственного блока. Стали вовлекать руководителей технических подразделений в вопросы юнит-экономики их отделов путем формирования ключевых показатели эффективности: коммерческая загрузка отдела, количество сотрудников на скамейке и соотношение коэффициента текучки кадров к общему количественному росту отдела. Т.к. производство напрямую не отвечает за коммерческую активность и взаимодействие с клиентами, потребовалось наладить качественное кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями компании.
Шаг № 3: налаживание кросс-функционального взаимодействия между подразделениями
Для повышения эффективности бизнес-процессов мы начали работать над синхронизацией работы ключевых подразделений компании: hr-блока, производства и коммерции. Сформировали конкретные запросы и задачи для hr-отдела с точки зрения рекрутинга, удержания персонала и т.д. Для понимания актуального спроса и потребностей рынка стали регулярно получать аналитику от аккаунтинга с коммерческим блоком, формировать релевантный план подбора персонала и еженедельно корректировать его, исходя из ситуации на скамейке.
Также мы начали работать над оптимизацией бюджета – заморозили запланированные ранее инвестиционные проекты, а именно расширение технологического стека внутри RedLab. Благодаря этим действием уже к лету нам удалось стабилизировать финансовую ситуацию в компании.
Шаг № 4: повышение уровня предоставляемой экспертизы и сервиса
В рамках работы над оптимизацией процессов было определено два приоритетных направления для проработки: повышение уровня экспертизы, которую мы предоставляем нашим клиентам в рамках проектов, а также качество коммуникаций и обслуживания. Мы стали системно замерять уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и, несмотря на высокие показатели, сосредоточились на оттачивании процессов, которые были особенно важны для клиентов при работе с подрядчиком. Наша цель – максимальное удобство и комфорт клиента при работе с нами.
Повышение качества наших ресурсов осуществляли путем ужесточения фильтров отбора новых сотрудников, основанных на текущем спросе. Мы подбирали кандидатов, которые смогут максимально быстро приносить пользу клиентам и будут превосходить их ожидания. Также мы увеличили количество ретро-встреч по возникающим инцидентам для быстрого реагирования и оперативного изменения внутренних процессов в компании с целью исключения аналогичных ситуаций в будущем.
Для повышения качества коммуникаций и обслуживания наладили еще более плотное взаимодействие наших аккаунтов с клиентами, чтобы регулярно получать обратную связь о нашей работе, четко понимать их актуальные потребности и обеспечивать комфортное взаимодействие с нашей командой. Несмотря на то, что внутри RedLab мы заморозили расширение техстека, а незакрытые нами потребности у клиентов остались, стали формировать пул проверенных партнеров, отфильтрованных через нашу комплаенс-систему, чтобы комплексно закрывать любые потребности наших клиентов даже в узкоспециализированных и нишевых требованиях, и полностью удовлетворять запросам заказчиков.
Шаг № 5: смена фокуса внимания извне компании вовнутрь
После февральских событий фокус внимания нашей компании сместился извне вовнутрь. Поэтому в прошлом году, в силу понятных причин, мы, как и многие компании, сосредоточились на работе с персоналом, заботились об эмоциональном состоянии сотрудников, усиленно работали над тем, чтобы обеспечить максимально комфортные рабочие условия нашим специалистам, оказывали всестороннюю поддержку как в правовом консалтинге, так и психологическом. Для этого осенью прошлого года колоссальную работу проделали юридическая и кадровая службы. Мы создавали безопасную среду, в которой сотрудники могли бы не терять свою продуктивность вне зависимости от внешних факторов.
Итог 2022 года: упасть нельзя, бежать
Несмотря на то, что год был необычным для российского ИТ-рынка, команда RedLab смогла быстро определить правильные области для проработки, сменить ориентиры и перестроиться, благодаря чему не только осталась на плаву, но и выросла.
Наш портфель пополнился 65 новыми клиентами из различных индустрий: финтех, банковский сектор, ритейл, фарма, металлургия, страховой сектор. Команда продемонстрировала свои возможности компаниям из новых для RedLab отраслей, таких как телеком, строительство, информационная безопасность и туризм. Мы помогали создавать новые ИТ-продукты и автоматизировать бизнес ЕЦУПИС, ВСК, БКС Финтех, НЛМК-Урал, продолжали работать с крупнейшими российскими ИТ-гигантами – Ланит, IBS, КРОК, с которыми реализуем масштабные федеральные проекты. И это только те компании, которые не попадают под ограничения NDA. Также RedLab задействовали в нескольких проектах по цифровой трансформации крупнейших финансовых структур, включая топ-3 российских банков. Кроме того, 2022 год принес RedLab новые победы в тендерах.
Мы провели колоссальную работу по линии hr: работали над улучшением условий труда, обеспечивали продуктивную рабочую среду, а также снизили текучесть кадров до минимальных значений.
Внешние факторы последних лет испытывают российский бизнес на прочность. ИТ-рынок серьезно трансформируется в связи уходом западных вендоров, санкциями, указом правительства РФ № 166 о запрете использования иностранного ПО. Компании испытывают острую потребность в импортозамещении, экстренно перестраивают инфраструктуру, переходят на российские разработки или создают собственные ИТ-продукты. Наступает пора отложенного спроса и мы видим в этом большой потенциал для развития ИТ-рынка и, как следствие, рост спроса на услуги по привлечению внешних команд разработки. За прошлый год мы оптимизировали собственные бизнес-процессы и укрепили свои позиции, поэтому в 2023 год вступаем полные сил ответить на потенциал рынка и предоставить ресурсы и экспертизу, чтобы помочь нашим клиентам в достижении их бизнес-целей.
